Transformation digitale

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Data Protection Officer

Le DPO : qui est-il, que fait-il ?

 

La création d’un poste de DPO (Data Protection Officer) est rendue obligatoire par la réglementation de la GDPR au sein des organismes publics et des entreprises dont l’activité de base est alimentée par le traitement de données sensibles à grande échelle. Ainsi, ce sont plus de 25 000 nouveaux postes qui pourraient voir le jour en France. Explications.

 

 

Les entreprises concernées par l'embauche d'un DPO

 

 

Il est d’abord nécessaire de préciser les notions de « données sensibles », d’« activité de base » et de « grande échelle » :

 

  • Les données sensibles sont, par exemple, celles traitées par le corps médical, les banques, les assurances, les opérateurs téléphoniques ou encore les enseignes proposant des programmes de fidélité.
  • L’activité de base d’une entreprise est celle qui lui permet de réaliser ses objectifs.
  • Le traitement à grande échelle évalue le nombre de personnes concernées, le volume de données, la durée du traitement de ces données ou a fortiori son caractère permanent, ainsi que l’étendue géographique.

 

Pour mettre tout le monde d’accord, les CNIL européennes ont rendu une recommandation selon laquelle les entreprises concernées sont donc celles « dont le cœur d’activité et les traitements portent sur un grand nombre de personnes ou celles qui procèdent au suivi régulier de personnes dans l’espace et le temps ».

 

 

Les missions du DPO

 

 

En coopération avec les autorités de protection des données, le DPO a pour mission principale de démontrer la conformité d’une entreprise à la réglementation imposée par la GDPR. Pour cela, il contrôle la bonne mise en œuvre des directives, des formations, des audits effectués, ainsi que de l’étude d’impact, dans le cas où elle est obligatoire.

 

Le DPO est associé à tous les sujets liés à la protection des données personnelles de son entreprise, des collaborateurs de celle-ci, de ses clients et partenaires. Il a un rôle de conseiller auprès de ces différentes entités.

 

Dans les faits, on peut considérer le DPO comme étant la passerelle entre l’entreprise et la CNIL, c’est pourquoi il doit agir en toute indépendance, sans conflit d’intérêt.

 

 

Comment choisir son DPO ?

 

 

Concrètement, il n’y a pas de « profil type DPO » : aujourd’hui, on constate que 40 % d’entre eux sont des juristes, 30 % ont des profils techniques et les 30 % restants sont issus de l’administration. À défaut de devoir justifier de formations et d’expériences figées, le DPO doit présenter certaines compétences et qualités :

 

Tout d’abord, le DPO doit avoir une parfaite connaissance du contenu de la GDPR. Il doit aussi avoir des compétences en informatique et connaître le cœur de métier de l’entreprise pour le compte de qui il agit.

 

Lors de ses missions quotidiennes, le DPO doit :

 

  • S’informer sur les nouvelles obligations à mettre en œuvre
  • Piloter la mise en conformité à la GDPR
  • Assister les décideurs sur les conséquences des traitements de données
  • Inventorier ces données
  • Mettre en place des actions de sensibilisation
  • Conseiller, informer les différents niveaux stratégiques et hiérarchiques de l’entreprise, du COMEX à l’ensemble des salariés.

 

Pour ce faire, le DPO doit faire preuve d’un certain savoir-être. Il est une personne :

 

  • Organisée
  • Pragmatique (proche du terrain et des opérationnels)
  • Communicante
  • Avec un bon relationnel
  • Pédagogue
  • Réactive

 

Si aujourd’hui la réglementation de la GDPR ne vous oblige pas à nommer un DPO, sachez que vous avez toujours la possibilité d’en désigner un malgré tout. En effet, avoir un DPO dans son entreprise devrait, avec le temps, devenir un gage de confiance de l’entreprise envers ses collaborateurs, ses clients et partenaires.

 

 

Anne, Responsable Marketing chez Apsynet

 

 

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Générations en entreprise

Générations X, Y et Z : juste une histoire d’âge ?

 

La toute dernière génération – la Z – commence à entrer dans le monde du travail. Avec son arrivée et l’allongement de la durée du travail des seniors, 3 groupes d’âges cohabitent en entreprise, ce qui peut parfois être source de désaccords. C’est ce qu’on appelle communément les conflits intergénérationnels. Les premières réflexions sur le sujet sont apparues au début des années 2000 avec l’utilisation généralisée d’Internet en entreprise et de l’impact des « Digital Natives », ces personnes qui sont nées et ont grandi avec les nouvelles technologies.

 

Mais peut-on réellement prétendre que la cause de ces conflits est uniquement liée à l’âge? Autrement dit, les générations X, Y et Z, telles qu’on se les représente, avec leurs attentes et leurs comportements, sont-elles uniquement déterminées par une année de naissance ?

 

 

Les générations dans l'imaginaire collectif

 

 

C’est l’écrivain Canadien Douglas Coupland qui a popularisé l’expression « Génération X » dans son ouvrage « Génération X : Tales for an accelerated culture ». Les « Génération Y » et « Génération Z » en sont les déclinaisons.

 

Génération X : elle est née entre 1960 et 1979. C’est une génération qui a vu le taux d’employabilité se dégrader et la difficulté à trouver un poste stable s’accentuer. C’est ce contexte qui l’a amenée à trouver une place dans une entreprise et à s’y maintenir « à vie » pour y gravir les échelons.

 

Génération Y : née entre 1980 et 1995, elle a grandi avec la télévision et a vu le jeu vidéo, l’ordinateur ainsi qu’Internet devenir accessibles à tous. Contrairement à son aînée, la génération Y ne craint pas de passer d’une entreprise à l’autre. Elle ne place pas le travail au premier plan des priorités. La vie sociale, la santé mentale et physique, la qualité de vie sont des préoccupations d’autant plus importantes.

 

Génération Z : cette génération est née à partir de 1996. Elle a grandi avec les réseaux sociaux et est connectée en permanence. Elle maîtrise parfaitement l’outil informatique, l’a toujours connu et ne conçoit pas de vivre sans. Le partage, la communication, l’échange social régissent son quotidien.

 

Mais faisons fi des années de naissances pour faire ressortir de ces définitions ce qui s’apparente à des tendances sociétales dont le cercle s’élargit bien au-delà de l’âge.

 

 

Une génération ce n’est pas qu’une année de naissance

 

 

En effet, force est de constater qu’une nouvelle génération n’est pas en rupture totale avec celle qui la précède et vice versa : les générations antérieures ne sont pas complètement hermétiques aux évolutions et aux tendances, notamment en matière de technologies.

 

On ne peut effectivement pas prétendre qu’une année de naissance définit des attentes et des comportements similaires dans ce domaine en excluant les autres générations, qui peuvent elles aussi présenter les mêmes affinités, voire plus.

 

Car c’est le BON usage de la technologie qui doit être considéré, et cela, ce sont la curiosité et la formation qui le rendent possible. Le simple fait d’avoir toujours connu et vécu avec Internet, l’informatique et les réseaux n’implique pas forcément une utilisation productive de la technologie.

 

Ainsi ce sont les technologies qui transforment les mentalités de tous les individus qu’elles touchent au quotidien, au même titre que les guerres, le terrorisme, le chômage ou au contraire le quasi plein-emploi modèlent les tendances sociétales, les attentes, les besoins et les affinités.

 

On peut donc considérer que les dénominations X, Y et Z correspondent finalement à un taux de pénétration de diverses évolutions sociétales et technologiques au cœur de différentes tranches d’âges.

 

 

L'impact des générations en entreprise 

 

 

Dans les entreprises, le brassage intergénérationnel, couplé avec d’autres facteurs diversifiant tels que la mixité culturelle et la parité hommes-femmes, inspirent un management axé sur le « travailler ensemble », des alliances associatives ou encore des communautés d’intérêts, le tout calqué sur des usages issus des réseaux sociaux.

 

On privilégie alors les valeurs et la culture d’entreprise.

 

L’âge ne trouve pas son importance, ce sont les affinités et les centres d’intérêts qui deviennent le fil conducteur des collaborations.

 

 

Anne, Responsable Marketing chez Apsynet

 

 

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DSI stratégie

DSI : un rôle stratégique

 

À l’origine en charge du matériel et des logiciels qui composent le parc informatique de l’entreprise, la DSI (Direction des Systèmes d’Information) a longtemps vu son rôle se limiter à apporter à l’entreprise une infrastructure informatique en cohérence avec ses besoins.

 

Cette époque est révolue !

 

La DSI n’est plus uniquement reconnue pour son savoir-faire technique. Elle a vu son rôle prendre un tournant beaucoup plus stratégique, dans le but de répondre aux besoins liés à la digitalisation mais également dans un contexte où la sécurité informatique est mise à rude épreuve ; en cause, les cyberattaques qui se font de plus en plus nombreuses et de plus en plus virulentes.

 

 

DSI : une dimension nouvelle

 

 

Auparavant, la DSI se contentait de fournir des services IT aux différents métiers de l’entreprise car pendant longtemps, elle ne voyait en ces services IT aucune dimension stratégique. Elle les considérait uniquement comme un centre de coût.

 

Pourtant, on comprend aujourd’hui que c’est bel et bien la DSI qui peut apporter des solutions en matière de centralisation de la gestion du système informatique et de sécurisation des données. Pour y parvenir, elle doit mettre en place une veille stratégique efficace qui doit lui permettre de connaître les évolutions du marché en la matière et de s’y adapter.

 

En procédant ainsi, elle est capable de proposer à sa Direction des solutions innovantes, permettant d’optimiser la maîtrise des ressources et de la sécurité, la gestion des tâches, tout en étant réductrices de coût ou mieux encore, génératrices de cash, pour un meilleur résultat général de l’entreprise.

 

Proactive, la DSI a pour grand défi de porter l’entreprise toute entière vers une organisation agile, dans un contexte où les délais sont réduits et où l’on se doit d’agir vite. De facto, elle se positionne ainsi comme l’accélérateur du développement de la culture numérique qui favorise cette agilité.

 

 

Les nouvelles missions de la DSI

 

 

Il est attendu de la DSI qu’elle participe activement à l’élaboration de la stratégie et de la politique informatique, en collaboration avec la Direction Générale et le Comité de Direction.

 

Cette action est développée à travers plusieurs missions, dont voici quelques exemples :

 

  • Définir les orientations stratégiques en matière d’informatique
  • Définir la politique en matière de sécurité
  • Anticiper, évaluer et préconiser des solutions informatiques en cohérence avec les besoins de l’entreprise
  • Assurer une veille technologique sur les évolutions en matière de systèmes d’information

 

Concluons avec ce chiffre, 57 % : selon une étude KPMG, plus de la moitié des DSI siège au Comité de Direction. C’est deux fois plus qu’il y a dix ans. C’est bien, c’est en progrès, mais il est possible de faire beaucoup mieux !

 

 

Anne, Responsable Marketing chez Apsynet

 

 

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GDPR : où en sont les entreprises françaises ?

GDPR : où en sont les entreprises françaises ?

 

Nouveau texte de référence européen en matière de protection des données personnelles à destination des entreprises, le GDPR devra être mis en application dans l’ensemble des États membres de l’Union Européenne en date du 25 Mai 2018.

 

À moins d’un an de son entrée en application, où en sont les entreprises françaises ?

 

 

La GDPR, qu’est-ce que c’est ?

 

 

« General Data Protection Regulation », ou en Français, le « Règlement Général sur la Protection des Données », le GDPR est un texte d’envergure européenne qui remplace en France la Directive sur la Protection des Données Personnelles de 1995.

 

Le GDPR a pour objectif premier d’apporter une harmonisation législative à l’échelle européenne, en proposant un seul et même ensemble de règles relatives à la protection des données.

 

Ensuite, il se prévaut de vouloir « redonner aux citoyens le contrôle de leurs données personnelles, tout en simplifiant l’environnement règlementaire des entreprises ».

 

Vaste chantier qui concerne les entreprises qui, par leur activité, sont amenées à manipuler et à stocker des données personnelles.

 

 

Où en sont les entreprises françaises ?

 

 

Alors que l’échéance approche à grands pas, bon nombre de nos entreprises nationales sont loin d’être prêtes pour une mise en conformité aux dispositions du GDPR.

 

En effet, la majorité d’entre elles n’a pas encore pris de disposition et d’initiative dans ce sens.

 

D’après une étude de l’IDC, seules 9 % des entreprises françaises ont, à l’heure actuelle, entrepris les démarches nécessaires. Cette étude fait également ressortir le fait qu’un bon nombre d’entre elles ne semble même pas mis au courant de l’existence du GDPR.

 

Une étude Umanis, elle, nous apprend que 67 % des entreprises ne sont encore qu’en phase de veille.

 

Par conséquent, on comprend bien qu’elles seront nombreuses à ne pas être conformes au Jour J

 

 

Que faire ?

 

 

Afin qu’une entreprise puisse être considérée comme prête à répondre aux exigences du GDPR, il faut que des mises en conformités à plusieurs niveaux soient validées :

 

  • La priorisation des actions à entreprendre
  • La sécurisation des données
  • La mise en place du « Privacy by Design »
  • La maîtrise des risques en cas de vol de données ou de cyberattaque

 

Pour cela, les entreprises doivent agir autant sur le plan méthodologique, que sur le plan juridique ou encore technique.

 

  • La première étape est de rapidement lancer le projet de mise en conformité auprès de la Direction, c’est elle qui doit impulser le programme par un engagement ferme de sa part.

 

  • Vous devez également définir les niveaux d’implication des différents acteurs de ce projet : DSI, DPO, RSSI…

 

  • Il est nécessaire que vous procédiez à un état des lieux des moyens techniques et organisationnels déjà mis en place au sein de votre entreprise : cela revient à identifier les données que vous traitez et stockez, leur degré d’impact ainsi que le risque qu’elles représentent sur la vie privée et d’évaluer la maîtrise que vous avez sur elles.

 

  • Concernant ces données, vous devez par ailleurs éclaircir certains éléments tels que leur durée de conservation et donc à quel moment il est possible de les détruire.

 

De cette manière, vous pouvez vous rendre compte de ce que vous mettez déjà en œuvre et de ce qu’il vous reste à déployer.

 

D’un point de vue juridique, vous devrez également être capable, à partir du 25 Mai 2018, de prouver que les données que vous manipulez sont protégées. Préparez-donc la tenue de répertoires d’activités liés au traitement des données, qui pourront faire office de preuves.

 

Si votre organisation embauche plus de 250 salariés ou dès lors que vous effectuez du traitement à grande échelle de données sensibles, vous devez savoir que le GDPR vous impose le recrutement d’un Data Privacy Officer (DPO). Ce DPO aura pour mission d’orchestrer votre mise en conformité avec les dispositions de la règlementation européenne, tout en contribuant à la valorisation des données dans un contexte sécurisé. Il est donc temps de recevoir quelques profils !

 

 

L’application du GDPR n’est pas anodine, elle impacte de nombreux métiers de l’entreprise et suppose donc une révision organisationnelle importante.

 

Sa mise en conformité doit être envisagée sur le long terme et intégrée à part entière à une politique de gestion des données.

 

Vous pourrez ainsi en tirer tout le bénéfice puisque que grâce à l’application du GDPR, les données personnelles européennes devraient atteindre une valeur de près d’un billion d’euros d’ici à 2020, soit un véritable atout économique !

 

 

Anne, Responsable Marketing chez Apsynet

 

 

Je laisse mon avis ici :

processus, procédure, workflow

Processus, procédure, workflow : remettons un peu d’ordre !

 

Les termes "processus", "procédure" et "workflow" sont souvent utilisés comme des termes synonymes, alors qu’ils représentent des concepts, certes proches, mais qui revêtent des particularités vraiment différentes.

 

 

Processus et procédure : quelles différences ?

 

 

Un processus est avant tout une démarche métier qui gère des étapes à suivre pour aller d’un point d’entrée à un point de sortie. Un processus est forcément rigide, avec des étapes finies, et porte la valeur métier. Un processus a forcément une valeur ajoutée.


Le processus ne définit pas les acteurs, mais la ou les procédures à appliquer pour transformer les données d’entrée en données de sortie.


L’exemple le plus utilisé pour faire cette distinction est le processus « Cuisiner » :


Les ingrédients sont les données en entrée.


Le plat correspond aux données en sortie.


Voilà le processus décrit. La procédure c’est d’appliquer la recette de cuisine. Si le processus est respecté, mais que la procédure n’est pas bien appliquée, les données en sortie ne sont pas conformes.


Un processus peut faire appel à des sous-processus (processus de cuisson par exemple).

 

 

Qu’est ce qu’un workflow ?

 

 

Le rôle d’un workflow est de modéliser les interactions entre les processus métier, les acteurs et les flux d’échanges à mettre en œuvre.

 

Le workflow a un déclencheur. Ce déclencheur établit alors le processus métier à mettre en œuvre. Il assure la transmission des informations clefs pour chaque étape du processus, et surtout identifie les actions à mener.

 

Pour conceptualiser cette différence, imaginons un workflow mis en place sans outil informatique. Si nous revenons aux années 60, les workflow existaient nécessairement.


 

Par exemple, identifions les processus métiers dans la fabrication d’un jouet :

 

 

Processus 1 . Faire les plans du jouet

 

Données en entrées : Expression de besoin

 

Données en sortie : Plan de fabrication du jouet.

 

  • Transmission du plan aux études

 

Processus 2 . Faire une maquette en plâtre

 

Données en entrée : Plan de fabrication du jouet

 

Données en sortie : maquette en plâtre et moules

 

  • Transmission de la maquette et des moules à l’unité de production

 

Processus 3. Lancer la production.

 

Données en entrée : maquette en plâtre et moules

 

Données en sortie : Industrialisation du processus de fabrication

 

Le processus établit quelle succession d’étapes doit être franchie (procédures) pour obtenir un résultat. Le workflow identifie qui fait quoi et quand.

 

 

Je reconnais que la distinction demande de prendre du recul mais au niveau conceptuel elle est bien là!

 

 

Thierry Schmitt, Directeur du Consulting chez Apsynet

 

 

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Entreprise collaborative, coopération, échange, partage, objectif, commun, équipe, projet

L’entreprise collaborative : une intelligence collective

 

À l’air du numérique, l’organisation des entreprises tend à se modifier. Même si certaines font de la résistance en s’accrochant au modèle en silos, qui a bien entendu connu ses heures de gloire, les entreprises collaboratives s’imposent petit à petit.

 

L’entreprise collaborative valorise avant tout les rapports et les échanges humains dans une structure hiérarchique horizontale : on y rencontre donc moins de mesures de contrôle des salariés, on préfère leur faire confiance. La communauté occupe un rôle central, les collaborations qui en émergent contribuent à l’intelligence collective.

 

Concrètement, une entreprise collaborative se caractérise par :

 

  • Une information de qualité qui circule de manière fluide en toute transparence
  • Un renforcement de la proximité des acteurs de l’entreprise
  • Des échanges, des partages
  • De l’instantanéité dans les communications et les actions
  • Une flexibilité dans la prise de décisions

 

Dans une entreprise tournée vers la contribution, les salariés ne coopèrent plus uniquement pour des missions ponctuelles mais ils coopèrent avec l’objectif de faire avancer l’entreprise.

 

 

Des outils au service des collaborations

 

 

C’est bien entendu le digital qui a contribué à l’émergence de ce nouveau modèle et toute entreprise collaborative qui se respecte est parfaitement équipée en outils numériques et logiciels.

 

En première place des solutions collaboratives, nous retrouvons l’intranet et les extranets, pionniers du genre. Les accompagnent aujourd’hui :

 

  • les réseaux sociaux d’entreprise : l’entreprise collaborative s’est approprié les codes des réseaux sociaux et d’internet, elle utilise par exemple les fils d’actualité pour une information en direct, les tags, etc.
  • les logiciels de gestion de projets qui permettent de réunir l’opérationnel et le décisionnel, offrant ainsi une vision d’ensemble des projets,
  • les applications en ligne (Google Drive), qui permettent de partager, modifier, consulter des documents en temps réel, à plusieurs et en simultané,
  • les messageries instantanées (Skype, Slack),
  • les agendas centralisés grâce auxquels il est possible d’organiser, de prévoir, d’anticiper les actions,
  • les plateformes de management collaboratif,
  • toutes les applications directement disponibles sur Smartphone qui permettent des échanges et partages tout en étant mobile (pratique pour les salariés nomades).

 

 

Utiliser les outils collaboratifs : et après ?

 

 

On constate en premier lieu l’effacement de la verticalité des rapports hiérarchiques imposée par certains modèles, les silos sont cassés.

 

Le dialogue est favorisé et permet de faire émerger des talents jusqu’alors discrets, de mettre en avant des personnes qui seraient habituellement réservées et n’oseraient pas partager leurs idées par le seul biais de l’oral.

 

L’expression et la prise en compte de la parole des salariés de terrain, en contact direct avec les clients, et donc les plus à même de faire remonter leurs besoins, sont moins négligées.

 

Grâce à une communication plus fluide, aux échanges, à l’entraide, à la considération des uns envers les autres, les équipes sont ressoudées.

 

Plusieurs améliorations sont à noter :

 

  • L’organisation est plus souple, plus agile dans ses processus
  • La capacité d’innovation, fruit de nouvelles coopérations mixtes et riches, n’en est que plus qualitative
  • Les équipes, les groupes projets sont plus efficaces
  • L’entreprise gagne en compétitivité
  • La prise de décision est facilitée, notamment grâce à la fluidité de la diffusion d’information qui favorise la réactivité et le respect des délais

 

 

Le rôle des managers

 

 

Bien entendu, les affinités envers le digital, les réflexes, ne viennent pas du jour au lendemain. Les interrogations, les craintes demeurent, les réfractaires au changement aussi.

 

C’est ici qu’intervient le Management. Même si avec ce nouveau modèle hiérarchique il est moins directif que "coach", il a un rôle primordial à jouer, car c’est à lui de rassurer et d’accompagner les salariés dans l’appropriation des outils. C’est aussi à lui de mettre en place les règles du jeu, d’animer et de canaliser les discussions et les coopérations, dans le but qu’elles restent dans un cadre professionnel, au profit d’un travail collaboratif.

 

Portée par le digital et les nouvelles générations, l’entreprise collaborative est donc celle qui favorise le mieux l’humain, ses capacités ainsi que ses talents.

 

 

 

Anne, Responsable Marketing chez Apsynet

 

 

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maturité digitale

Après la transformation numérique, la maturité digitale

 

Nous abordions le sujet, il y a quelque temps, de la transformation numérique des entreprises. Etape obligatoire pour assurer sa compétitivité, elle ouvre la voie, une fois lancée, à plusieurs degrés de maturité.

 

Car force est de constater que toutes les entreprises ne sont pas à égalité face à la transformation digitale : une PME n’évoluera pas à la même vitesse et de la même manière qu’un grand groupe ou qu’une start-up.

 

Cependant, il existe des sphères communes à chacun qui permettent de favoriser l’atteinte du Saint Graal, cette maturité tant recherchée qui vous apportera agilité et rapidité et sera un véritable booster d’innovation et de commercialisation.

 

 

Les dimensions à toucher

 

 

Trois strates de l’entreprise sont concernées par la transformation digitale :

 

  • La technologie : il s’agit des outils technologiques mis en place dans le processus pour délivrer un meilleur service. Il peut s’agir de solutions qui s’adressent aux acteurs de l’entreprise (outils collaboratifs) comme aux clients (site de e-commerce)

 

  • L’humain : il s’agit du degré d’acceptation de la transformation numérique, d’utilisation des nouveaux outils et de la satisfaction des acteurs qui entrent en jeu, autant au sein de l’entreprise que du côté clients.

 

  • L’organisation : c’est la mise en place d’une véritable culture digitale, d’une vision globale véhiculée auprès de l’ensemble des services de l’entreprise. Il s’agit d’une restructuration générale qui concerne tout le monde, à tous niveaux.

 

Une fois la machine lancée au cœur de ces trois dimensions, la métamorphose se fait petit à petit, plus ou moins vite, et on va commencer à distinguer différents types d’entreprises digitales.

 

 

Les types d’entreprises digitales

 

 

Ces profils ont été déterminés par le MIT et Capgemini :

 

  • Les « Beginners » : ces entreprises entreprennent des expérimentations numériques mais ne font pas émerger de vision globale et n’ont donc pas d’objectifs précis.

 

  • Les « Fashionistas » : il existe bien une mise en place de solutions digitales, mais celles-ci sont segmentées et n’entrent donc dans aucune stratégie globale, des objectifs précis sont inexistants. On observe un défaut de diffusion de la culture digitale à l’ensemble de l’entreprise.

 

  • Les « Conservators » : ces entreprises ont une vraie prise de conscience de l’enjeu que représente le numérique et de ses bienfaits. Elles ont une vision réaliste de ce qu’il serait nécessaire de mettre en place mais elles ne franchissent pas le cap de l’action. Ce manque d’impulsion est souvent la conséquence d’une hiérarchie en silos qui fait blocage.

 

  • Les « Digitari » : ce sont les plus avancées dans la transformation car elles ont un vrai plan stratégique avec des objectifs clairs et définis. La vision est transverse à l’entreprise et fait entrer en jeu l’ensemble de ses services et acteurs.

 

Quels sont alors les freins qui expliquent cet écart de maturité entre les entreprises ?

 

 

Les freins à la maturité digitale

 

 

  • La complexité des processus arrive en tête. Elle est liée à la rigidité organisationnelle d’entreprises qui sont encore nombreuses à fonctionner en silos. Les défauts de communication et les blocages sont fréquents.

 

  • Le facteur humain occupe également une place très importante car il balaye un large éventail de faiblesses : le manque de connaissances liées aux sujets du numérique, la pénurie de nouveaux talents, la peur puis le refus du changement et donc un lourd manque d’implication.

 

  • La faible part financière allouée à la transformation numérique : 85% des entreprises ont une stratégie digitale, elles sont seulement 26% à lui attribuer un budget.

 

Résultat de ces barrières : on constate à ce jour une digitalisation limitée et inégale chez les entreprises françaises. Cela est dû à un déséquilibre entre la volonté et la pratique : des idées émergent mais peu se concrétisent.

 

« Que faire ? » me direz-vous, « peut-on lutter contre ces freins ? » Et bien oui !

 

 

Comment atteindre la maturité digitale

 

 

Bonne nouvelle, même si la digitalisation n’est pas un long fleuve tranquille, il existe des indices qui permettent d’évaluer la maturité de son entreprise :

 

  • La transversalité : existe-t-il une synergie, un travail de collaboration entre mes services ? Puis-je réduire, voire supprimer les silos ?

 

  • L’agilité : avons-nous le réflexe de prendre du recul dans notre gestion de projets et de mettre en œuvre les ajustements nécessaires (principe du test-and-learn)

 

  • La culture digitale est-elle commune et diffusée à l’ensemble de l’entreprise ?

 

  • Avons-nous la capacité d’innover, de mettre en place une politique systématique de veille qui nous permet de suivre les évolutions technologiques que nous pourront nous approprier ?

 

  • Avons-nous déployé des outils collaboratifs qui ont été adoptés et acceptés par les utilisateurs ?

 

  • Mettons-nous en place une politique d’amélioration continuelle de l’expérience utilisateur ?

 

  • Utilisons-nous les différents médias qui nous permettraient de renforcer les interactions avec nos utilisateurs et ainsi de connaître leurs retours et avis ?

 

  • Sommes-nous équipés en sites Web et E-commerce ?

 

 

Voici qui devrait vous aiguiller et vous conforter dans votre choix d’avoir opté pour la digitalisation. Car on ne le dira jamais assez, il est inutile de vouloir passer à côté, car en plus d’augmenter le chiffre d’affaires, elle améliore les relations et les coopérations en entreprise.

 

 

Anne, Responsable Marketing chez Apsynet

 

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FemmeDigital

La Femme et le Digital

 

La Journée de la Femme Digitale s’est tenue le 9 Mars dernier pour la 5ème année. Organisée par Delphine Remy-Boutang et Catherine Barba en parallèle de la Journée Internationale des Droits des Femmes, elle a pour vocation de partager un regard positif de l’entrepreneuriat féminin et de donner confiance aux femmes, en particulier dans les domaines qui touchent au numérique.

 

C’est pour nous l’occasion de faire le point sur la place qu’occupe la gente féminine dans les métiers du digital aujourd’hui.

 

 

Comment le Digital favorise t-il le rayonnement professionnel des femmes ?

 

 

Considéré comme un secteur d’avenir pour l’économie, le numérique a radicalement métamorphosé notre société. Notre point de vue, nos attitudes face au partage, au vivre ensemble, à la confiance et à la solidarité ont changé, par le biais notamment des réseaux sociaux et des outils collaboratifs.

 

Le lien social s’en trouve transformé, ce qui permet une ouverture à la communication et à l’expression. C’est une opportunité pour celles et ceux qui peinaient à se faire entendre auparavant. Par conséquent, le digital offre une nouvelle place aux femmes dans la société. Elles peuvent par exemple se dégager plus de temps, elles qui jonglent bien souvent entre vie professionnelle, vie familiale et vie privée.

 

 

La femme dans le Digital : où en est-on réellement ?

 

 

Malgré cette opportunité apportée par l’essor du numérique, force est de constater que les femmes ne se sont pas encore imposées. Les chiffres sont parlants : le secteur ne compte aujourd’hui que 27 % de femmes, on dénombre seulement 20% d’ingénieurs au féminin (à titre de comparaison, de 1972 à 1985, l’informatique était la deuxième filière qui comportait le plus de femmes ingénieurs !) et il existe toujours un écart de 10% entre le salaire d’un homme et celui d’une femme dans les métiers du domaine. Les postes où elles sont le plus majoritairement représentées sont liés au Marketing, à la Communication et au Commercial.

 

Une régression ?

 

Effectivement, de moins en moins de femmes entreprennent des carrières dans le secteur du digital. Pourquoi ? Qu’est-ce qui les empêche d’être présentes dans les métiers du numérique ?

 

On peut citer par exemple le poids des clichés : les hommes auxquels on associe des personnalités charismatiques, combattantes et actives sont voués à occuper des places de leader, tandis que les femmes sont plus rigoureuses, empathiques, à l’écoute et créatives… parfait pour des postes d’assistance !

 

Autres raisons : la représentation très technique que l’on se fait des métiers du secteur n’attire pas non plus les femmes, enfin, le sexisme est encore et toujours bien présent (décidément, il est récalcitrant celui-là!)

 

 

Que faire ?

 

 

Il existe plusieurs niveaux d’actions pour lutter contre les stéréotypes :

 

A l’échelle d’une entreprise, il est important de promouvoir une vision interne d’une volonté d’accueillir plus de diversité et de parité.

 

Au sein d’une équipe, il faut laisser s’épanouir la mixité qui favorise la pluralité des points de vue et des idées, ce qui œuvre pour l’amélioration des résultats.

 

Enfin, l’individu lui, doit permettre aux femmes d’accéder à des postes de pouvoir.

 

En plus, le gouvernement est là pour nous soutenir, grâce au plan pour la mixité des métiers du numérique !

 

Son objectif est d’atteindre 1/3 de métiers mixtes en 2025 (ça va venir vite).

 

Les lignes directrices de ce plan sont :

 

   1) La favorisation de la mixité dans le secteur

   2) La sensibilisation au sein des entreprises

   3) La mobilisation des "acteurs et actrices publics, associatifs et privés"

 

Globalement, l’idée est de mettre en place des dispositifs d’orientation au sein des établissements (scolaires notamment, pour une sensibilisation dès le plus jeune âge), ainsi que de lutter contre les stéréotypes.

 

On refait donc le point dans 8 ans pour constater l’amélioration de l’égalité hommes-femmes (think positive!).

 

En attendant, voici quelques RDV à ne pas manquer, qui œuvrent dans ce sens. Ces messieurs y sont aussi les bienvenus :

 

 

 

Anne, Responsable Marketing chez Apsynet

 

 

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messagerie instantanée chat

La messagerie instantanée en entreprise

 

La messagerie instantanée existe depuis fort longtemps, depuis le précurseur IRC (Internet Relay Chat), assez rébarbatif et peu convivial il faut l'admettre, puis les bien connus ICQ et MSN et maintenant Skype ou Facebook, qui sont passés dans l'usage quotidien de tout utilisateur d'informatique à titre privé.

 

Il s'agit d'un excellent outil pour dialoguer avec ses connaissances, donc naturellement, pourquoi ne pas penser à des applications en entreprise ?

 

Les avantages sont multiples : peu importe que l'interlocuteur soit présent ou disponible, il lira et répondra plus tard. Peu importe que la discussion implique 2 ou 200 personnes, le fil est séquentiel et permet de tenir une réunion ou de diffuser un flux de nouvelles. Plus besoin de noter, c'est déjà fait.

 

La spontanéité de l'oral et la rigueur de l'écrit : que des avantages !!       

                                                         

Cependant, tout n’est pas si simple : de nombreuses interrogations et objections naissent de l'usage en entreprise et méritent d'être éclaircies

 

 

La sécurité

 

 

La messagerie instantanée peux s'appuyer sur un protocole propriétaire (Skype ou Slack)  ou plus rarement sur le  protocole normalisé par l'IETF : XMPP (Extensible Messaging and Presence Protocol).

 

Dans un cas comme dans l'autre, il s'agit d'une combinaison d'échanges point à point et/ou de transfert par un serveur.

 

La première méthode a le défaut de révéler l'adresse IP du correspondant et de réduire la traçabilité générale des échanges, le second de faire transiter les données échangées par un tiers, pas forcément de confiance.

 

Donc, sauf à s'assurer que le serveur est bien interne et les échanges P2P inexistants, il y a bien un vrai problème de sécurité.

 

 

La valeur de l'écrit

 

 

Il n'y a pas à ma connaissance de jurisprudence sur les échanges par messagerie instantanée, comme il y en a maintenant sur les échanges mails, mais sur le fond, ils ont la même valeur de trace écrite.

 

La spontanéité en matière de messagerie instantanée ne serait donc pas de mise !

 

Cela va à l’encontre du concept même d' "instantanéité" et c'est bien dommage.

 

 

Trouver le bon interlocuteur

 

 

La messagerie instantanée combine les conversations face à face et les chats de groupe.

 

Mais il est souvent complexe de décider d'entamer un échange vers un individu ou vers un groupe. D'un coté, on peut se tromper d'interlocuteur et lancer un échange qui n'aura pas de solution, d’un autre côté, on peut solliciter un ensemble de personnes alors qu'une seule est concernée et à même de fournir la réponse.

 

 

Le rapport de force

 

 

Dans les échanges intra-entreprise, il y a souvent un rapport solliciteur / sollicité : imaginez-vous ouvrir votre messagerie et voir des dizaines de fenêtres s'ouvrir avec tous les messages "urgents" de vos correspondants.

 

Pire, une amie, assistante de 400 consultants, m'a rapporté une anecdote : ses correspondants commencent souvent une conversation, fort civilement certes,  par : "Comment vas-tu ?" Quel moyen alors pour elle de juger de l'importance et de l'urgence de la demande qui va forcément suivre, et décider si elle doit répondre ou ignorer la sollicitation ? Au final, elle ne lance plus la messagerie instantanée…

 

 

" La langue est la meilleure et la pire des choses " (Esope)

 

 

La messagerie instantanée reste avant tout un mode de communication oral. Elle se substitue efficacement à la messagerie traditionnelle  dans bien des cas mais pour en faire un succès en entreprise, il faudrait repenser le formalisme du dialogue pour rassurer ses utilisateurs. Actuellement on peut imaginer l'utiliser au sein d'une petite équipe mais c'est loin d'être le cas à l'échelle de l'entreprise.

 

 

Olivier Piochaud, Président Directeur Général d'Apsynet

 

 

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Agile gestion de projets

Suis-je « Agile » dans ma gestion de projets ?

 

Non, non… Rassurez-vous ! Je ne vais pas vous expliquer qu’il faut se mettre à la gym ou aux arts du cirque pour mener à bien un projet informatique.

 

Je veux juste objectivement aborder la gestion de projet sous un angle qui est très souvent négligé car peu ancré dans la culture des directions de projet.

 

Je veux vous parler de la  « méthode » Agile.

 

 

La gestion classique VS la démarche Agile

 

 

Tout d’abord, Agile n’est certainement pas une méthode, mais plutôt une approche différente de la dimension projet. Ce n’est pas une approche nouvelle car le « Manifeste Agile » date de2001.

 

Trop souvent Agile est associé à du RAD (développement rapide d’application), le réduisant ainsi à l’activité de développement de logiciels. Qu’Agile s’adresse à cette activité, ce n’est pas faux, mais trop réducteur.

 

Le principe fondamental d’une démarche Agile est de fonctionner par itérations, c'est-à-dire de découper le projet en plusieurs parties. Cela permet d’éviter, notamment, l’effet tunnel, parfois désastreux, dans la gestion classique d’un projet.

 

La gestion classique est dite « projet cycle en V » ou « en cascade ». La globalité du projet se base sur un cahier des charges initial très détaillé, suivi d’une phase de spécifications, puis de réalisation avec une recette finale.

 

C’est à ce moment là, au moment de la recette, qu’on l’on peut souvent  constater un décalage entre les attentes et le rendu. Cette démarche n’autorise surtout aucun changement, aucune adaptation, et implique très peu le client final, seul le cahier des charges initial faisant foi pour la recette.

 

La démarche Agile, justement, considère qu’un projet ne doit pas être figé et doit s’adapter à l’évolution du besoin. Une phrase illustre très bien ce propos : « Oubliez le cahier des charges, soyez agiles » (Anthony Bleton).

 

Attention, il n’est pas question, non plus de jeter en bloc la gestion « Prédictive » d’un projet, il y a des cas de figures dans lesquels cette démarche fonctionne très bien et est parfois obligatoire.

 

 

L’exemple du dîner, ou comment servir les plats chauds

 

 

Pour illustrer le propos, prenons en exemple le projet d’organiser un diner.

 

Dans une gestion classique, il nous faut prévoir et minuter toutes les composantes du diner : nombre de convives, durée de chaque étape, intervenants nécessaires.

 

L’expression de besoin étant claire, il faut maintenant constituer le cahier des charges, et décrire minutieusement ce que l’on attend de ce projet : durée de l’apéritif, de l’entrée, du plat de résistance, du fromage, du dessert. Mais aussi spécifier les ingrédients qu’il est nécessaire de commander, les durées de cuisson, et les heures de démarrage des cuissons.

 

Une fois le cahier des charges constitué, on le confie à un prestataire pour la réalisation.

 

Mais les imprévus ne vont certainement pas manquer : convives en retard ou manquant, apéritif plus long que prévu, ingrédient introuvable ou plus cher que prévu, rendant très vite les spécifications caduques. Les plats risquent d’être servis froids.

 

La déception de la MOA de ne pas voir son plan appliqué à la lettre risque d’être grande, avec en plus des résultats non conformes aux attentes. Le sentiment d’avoir passé beaucoup de temps à la rédaction du cahier des charges pour un résultat final insatisfaisant renforcera les tensions de fin de projet.

 

Dans la démarche Agile, cela consisterait à être beaucoup plus pragmatique, et à lancer la succession des tâches au fur et à mesure. Par exemple dans la démarche Agile, on ne lancerait la cuisson qu’au démarrage de l’entrée.

 

L’idée est de fixer un objectif simple et accessible au début, et de faire interagir les autres phases en fonction de l’évolution des opérations menées et du feed-back. Beaucoup parlent d’une « approche empirique » des processus de systèmes, quelle que soit leur complexité, en opposition à l’ « approche déterministe ».

 

 

Alors qu’est-ce qu’un projet Agile ?

 

 

C’est la capacité de pouvoir très rapidement montrer une maquette opérationnelle au client, de lui laisser ainsi la possibilité de pouvoir voir très vite dans quel sens va son projet et en quoi la solution déployée peut y répondre.


Cela lui permet, surtout, de pouvoir faire des feed-back rapides, et réorienter les exigences pour obtenir la meilleure valeur ajoutée en fonction des ressources allouées.


Un projet n’est pas Agile lorsqu’il est exigé que les réalisations soient exactes aux exigences initiales, forcément incomplètes et qui ne tiennent pas compte d’une évolution dans la réflexion, le besoin et les contraintes non prévisibles.

 

 

Thierry, Directeur du Consulting chez Apsynet

 

 

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